Checkliste für den individuellen Planungsprozess

Sie beginnen gerade mit der Planung eines Beteiligungsprozesses. Dann geht es zunächst darum, dass Sie die Situation in Ihrer Kommune möglichst gut kennen: Welche Akteure sind wichtig? Welche Themen treiben die Personen um? Welche bestehenden Strukturen sollten Sie beachten?

Obwohl jede Situation letztlich einzigartig ist, gibt es typische Elemente von Beteiligungsprozessen - je nachdem, was Sie erreichen möchten. Die im Folgenden gelisteten Kriterien helfen Ihnen, sich Ihrer Ausgangslage bewusst zu werden. Je nach Bedarf – unter anderem mit Blick auf die Größe der Kommune, die Absichten, die Erfahrungen und die Dauer des Prozesses – werden zu jedem Kriterium passende Prozessverläufe für die Beteiligung vorgeschlagen.

• Größe der Kommune

  Die Größe der Kommune beeinflusst die Art und Weise, wie Beteiligungsprozesse gestaltet und durchgeführt werden können – unter anderem aufgrund der Verwaltungsstruktur, der Ressourcen und möglicher Kommunikationswege. Während große Kommune oft von mehr Ressourcen und einer breiteren Reichweite profitieren, haben kleine Kommunen meist den Vorteil direkterer Kommunikation. Wie groß ist die Bevölkerung Ihrer Kommune?

  • Klein (weniger als 10.000 Einwohnende): Für kleine Kommunen können die Prozessverläufe „Kurz und bündig“ und „Alles neu?“ interessant sein. Methoden, die Ihnen in Ihrem Prozess helfen können, sind ein World Café und die Zeitleiste.

  • Mittelgroß (zwischen 10.000 und 100.000 Einwohnenden): Für mittelgroße Kommunen eignen sich die Prozessverläufe „Miteinander reden und voneinander lernen“ und „Beteiligungskultur“ sowie die Methoden „Kerngruppe bilden“ und „Konferenz der Akteure“.

  • Groß (mehr als 100.000 Einwohnende): Für große Kommunen können besonders die Prozessverläufe „Zusammenarbeit von A bis Z“ und „Konflikte bearbeiten“ relevant sein. Unterstützende Methoden hierfür sind beispielsweise die „Akteursanalyse“ oder die „SWOT-Analyse“.

• Erfahrung mit Beteiligung

  Die Erfahrung einer Kommune in der Umsetzung von Beteiligungsprozessen hat einen erheblichen Einfluss auf deren Erfolg und die Effektivität. Während erfahrene Kommunen auf Erfahrungswissen und erprobte Praktiken sowie Arbeitsabläufe zurückgreifen können, müssen wenig erfahrene Kommunen zunächst die nötigen Arbeitswege ausleuchten. Welche Erfahrungen hat Ihre Kommune mit Beteiligung?

  • Bisher wenig Erfahrung: Auf der Suche nach praktischen Handreichungen zum Einstieg bieten sich beispielsweise die typischen Prozessverläufe „Miteinander reden und voneinander lernen“ und „Kurz und bündig“ an. Methoden, die Ihnen bei diesen Prozessen weiterhelfen, sind unter anderem eine „Kerngruppe bilden“ und „Speed Dating“.
  • Bereits einige Beteiligungsprozesse durchgeführt: Erste Erfahrung ist vorhanden und nun soll Beteiligung zu einem neuen Thema oder mit besonderen Herausforderungen umgesetzt werden. Dann eignen sich die Prozessverläufe „Beteiligungskultur“ und „Konflikte bearbeiten“. Die Durchführung von Kolloquien oder eine Akteursanalyse sind Methoden, die Ihnen in der Umsetzung helfen können.
  • Langjährige Erfahrung und bereits viele Beteiligungsprozesse durchgeführt: Auf der Suche nach neuen Ideen zur Unterstützung der Transformation bieten sich die Prozessverläufe „Zusammenarbeit von A bis Z“ und „Beteiligungskultur“ an. Im Rahmen dieser Prozesse können die Methoden „Fishbowl“ und „Six Thinking Hats“ bei der Umsetzung von Workshops helfen.
• Verfügbare Ressourcen für den Beteiligungsprozess

  Um den Rahmen eines Beteiligungsprozesses zu stecken, ist es wichtig, die dafür vorhandenen Ressourcen zu kennen. Das umfasst finanzielle Mittel, zum Beispiel für Kosten von Veranstaltungen, Honorare oder Kommunikationsmaterialien. Aber auch zeitliche und personelle Ressourcen sind an dieser Stelle mitzudenken.

  • Wenig Ressourcen: Das kann etwa bedeuten, dass eine Person mit bis zu drei Arbeitstagen und Budget bis 500 Euro den Prozess umsetzten soll. Prozessverläufe, die sich bei diesen Voraussetzungen eignen, sind „Kurz und bündig“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“. Passende Methoden für die Umsetzung können „Posterpräsentationen“ oder „Speed Dating“ sein.
  • Ausreichend Ressourcen: Mehr als eine Person kann in der Umsetzung unterstützen, mehrere Wochen Arbeitszeit sind vorgesehen und das Budget liegt zwischen 500 und 5000 Euro. Prozesse, die sich unter diesen Voraussetzungen umsetzen lassen, sind „Alles neu?“ und „Konflikte bearbeiten“. Passende Methoden sind „Wertschätzendes Storytelling“ und „Open Space“.
  • Viele Ressourcen: Es gibt mehr als eine Stelle im Klimaschutz, der Prozess kann je nach Bedarf länger oder kürzer gestaltet werden und das Budget umfasst 5000 bis 10.000 Euro. Mit mehr Ressourcen lassen sich umfangreichere Prozesse wie „Beteiligungskultur“ und „Zusammenarbeit von A bis Z“ umsetzen. Methoden, die Ihnen in diesen Prozessen helfen, sind „Kerngruppe bilden“ und „Akteursanalyse“.
  • Viele Ressourcen für längere Prozesse: Mehrere Personen können an der Umsetzung mitarbeiten und das Budget liegt über 10.000 Euro. Sind ausreichend Ressourcen vorhanden, lassen sich alle unter „Typische Prozessverläufe“ gelisteten Prozesse umsetzen. Außerdem können aufwendigere Methoden wie die „Konferenz der Akteure“ oder auch eine „Landkarte der Akteure“ umgesetzt werden.
• Dauer des Prozesses

  Über welchen Zeitraum ein Beteiligungsprozess stattfindet, hängt von den Zielen aber natürlich auch von den Ressourcen ab. Die Dauer sollte so geplant werden, dass die spezifischen Anforderungen und Ziele des Anliegens berücksichtig werden können und die finanziellen und personellen Ressourcen mitgedacht werden. Wie viel Zeit steht für Durchführung des Prozesses inklusive Vor- und Nachbereitung zur Verfügung?

  • Ein Tag: Soll es schnell gehen eignet sich die Prozesse „Kurz und bündig“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“. Methoden, die sich für einen knappen Zeitrahmen eignen, sind „Speed Dating“ und „World Café“.
  • Mehrere Tage: Stehen mehrere Tage zur Verfügung, bieten sich die selben Prozesse an, wie bei einem Tag. Als Methode bietet sich ebenfalls das „World Café“ an, aber auch „Posterpräsentationen“ können den Prozess gut unterstützen.
  • Mehrere Wochen: In diesem Zeitraum können die Prozesse „Alles neu?“ und „Konflikte bearbeiten“ realisiert werden. Ein „Kolloquium“ und die Methode der „Six Thinking Hats“ können Ihren Prozess unterstützen.
  • Mehrere Monate oder Jahre: Prozesse, die von einem langen Umsetzungszeitraum profitieren, sind unter anderem die „Zusammenarbeit von A bis Z“ und die „Beteiligungskultur“. Für beides lohnt es sich, „Grundlagen festzulegen“ und eine „Kerngruppe zu bilden“.
• Größe des einzubeziehenden Personenkreises

  Soll die gesamte Bürgerschaft angesprochen werden? Oder geht es um einen kleinen Kreis von Akteuren? Die Personenzahl hat Auswirkungen auf das Format, die Kosten und die Dauer. Wie viele Personen sollen einbezogen werden?

  • 1 bis 25 Personen: Alle der unter „typische Prozessverläufe“ genannten Vorschläge lassen sich auch in einer kleineren Gruppe umsetzen. Hilfreiche Methoden sind dafür zum Beispiel eine „SWOT-Analyse“ oder „Fishbowl“.
  • 26 bis 100 Personen: Prozesse, die sich gut in dieser Gruppenstärke umsetzen lassen, sind „Alles neu?“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“. Passende Methoden können die „Szenario-Technik“ und eine „Akteursanalyse“ sein.
  • Mehr als 100 Personen: „Zusammenarbeit von A bis Z“ und „Beteiligungskultur“ sind Prozesse, die sich auch gut mit größeren Gruppen umsetzen lassen. In diesem Setting kann es hilfreich sein, eine „Kerngruppe zu bilden“ und das Anliegen mithilfe „SWOT-Analyse“ zu erschließen.
• Ziele des Prozesses

  Die Motivation, warum man Personengruppen in einen Prozess einbezieht, können vielfältig sein: Ziel kann es unter anderem sein, die Akzeptanz für eine Maßnahme zu erhöhen, für Transparenz zu sorgen, neue Ideen zu sammeln oder bestehende Probleme zu lösen. Die Absicht des Verfahrens wirkt sich auf die Umsetzung es Prozesses aus. Was sind die Ziele des Prozesses?

  • Informieren und sensibilisieren: Sind das Ihre Ziele, sind „Kurz und bündig“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“ passende Prozesse.
  • Austausch und Dialog: Probleme beschreiben und verstehen, gemeinsam Ziele ausloten, Ideen sammeln: Auch für diese Zielstellung eignet sich der Prozessverlauf „Miteinander reden und voneinander lernen“, aber auch „Konflikte bearbeiten“ ist ein passender Prozess.
  • Regelmäßiger Dialog: in regelmäßigen Zeitabständen Meinungen, Erfahrungen und Erwartungen austauschen, langfristig die Grundlagen für Zusammenarbeit festlegen: Wie der Name es vermuten lässt, eignet sich hier der Prozess „Beteiligungskultur“. Auch „Miteinander reden und voneinander lernen“ wäre passend.
  • Gemeinsam Ergebnisse erarbeiten: Interessen integrieren, Zielkonflikte bearbeiten, (Konsens-)Lösungen entwickeln, Prozesse oder Projekte planen, Indikatoren entwickeln: Prozesse, mit denen Sie diese Absichten nachkommen können, sind zum Beispiel „Konflikte bearbeiten“ und „Alles neu?“.
  •  Konkrete Zusammenarbeit in Projekten: gemeinsam Entscheidungen treffen, Projekte planen und umsetzen, Ko-Finanzierung, andere mobilisieren (Bündnisse, gemeinsame Kampagnen, Multi-Akteurs Partnerschaften): „Zusammenarbeit von A bis Z“, aber auch die Verläufe „Konflikte bearbeiten“ und „Beteiligungskultur“ können Sie zu diesem Ziel führen.
  • Gemeinsames Lernen aus Erfahrungen, gemeinsame Evaluation: Das ermöglichen Ihnen unter anderem die Prozesse „Beteiligungskultur“ und „Miteinander reden und voneinander lernen“.

Typische Prozessverläufe in der Beteiligung auf einen Blick

Jeder Beteiligungsprozess läuft einzigartig ab. Nichtsdestotrotz gibt es Phasen, Elemente und Materialien, die in bestimmten Konstellationen typischerweise Anwendung finden. Die wichtigsten Informationen zu den sogenannten typischen Prozessverläufen finden Sie im Folgenden übersichtlich zusammengestellt. Die Verläufe wurden im Projekt „Klima-KomPakt“ gemeinsam mit Kommunen erprobt und weiterentwickelt.

• Kurz und bündig: Menschen durch Aktionstage beteiligen

  Sie haben wenig Zeit und wenig Ressourcen? Sie sind auf sich selbst gestellt, wollen aber trotzdem effektiv informieren und Meinungen einholen, um dann die nächsten Schritte in Ihrem Klimaschutzprojekt oder im Rahmen einer bestimmten Maßnahme zu planen? Dann müssen Sie kurz und bündig vorgehen, und das kann zum Beispiel so aussehen:
  Im Rahmen eines Aktionstags können Sie beispielsweise mit vergleichsweise geringem Aufwand große Wirkungen erzielen. Dabei sind Sie allerdings oft auf ehrenamtliche Helfende und Spenden angewiesen; gute Netzwerkarbeit im Vorfeld ist also besonders wichtig. Kooperationen mit Schulen haben ein hohes Potenzial, weil dabei bereits die nächste Generation für Klimaschutz sensibilisiert werden kann.

  Vielleicht wollen Sie ja einen Klimaschutz-Aktionstag an einer Ihrer örtlichen Schulen zum Thema Ernährung planen? In jedem Fall ist es wichtig, sich zunächst auf ein Ziel, eine Zielgruppe und ein Thema festzulegen. Ziel kann es sein, Kinder zu Umweltthemen zu sensibilisieren. Das Thema kann ein Klima-Frühstück sein, bei dem man anhand von regionalen und saisonalen Produkten zeigen kann, wie unser Essen das Klima beeinflusst. Hierbei reflektieren Kinder und Jugendliche ihre eigene Rolle und erarbeiten Lösungsmöglichkeiten. Auch die Themen Verpackung und Abfall können hierbei behandelt werden. So kann der Bezug vom persönlichen Konsum zur gesellschaftlichen Verantwortung hergestellt werden.

  Im nächsten Schritt sollten Sie Partner gewinnen: die Kooperation mit interessierten Institutionen, wie Schulen, aufbauen, Sponsoren suchen, beispielsweise Bio-Supermärkte, die Lebensmittel beisteuern, und örtliche Initiativen mit Erfahrung in Moderation oder Umweltbildung finden, die Sie unterstützen können.

  In der Vorbereitung eines Aktionstages folgt dann die Terminplanung und die detaillierte Kostenplanung für Materialien, Räumlichkeiten und gegebenenfalls externe Dienstleistungen wie Moderation. Kann die Veranstaltung in der Schule stattfinden, spart man sich die Raummiete.

  Weitere wichtige Punkte sind die Zusammenfassung der Planungen in einem Konzept und die Erstellung eines detaillierten Ablaufplanes für den Tag. Diese Agenda sollte mit den wichtigsten Akteuren besprochen werden. Auch die Themen Öffentlichkeitsarbeit und Dokumentation müssen bedacht werden. Eventuell können Sie auch die Bürgermeisterin oder den Bürgermeister zum öffentlichkeitswirksamen Besuch des Aktionstages gewinnen.
  Insgesamt sind in diesem Format vergleichsweise wenig finanzielle und personelle Ressourcen notwendig. Außerdem kann man einen Aktionstag an mehreren Schulen hintereinander als eintägige Veranstaltungen durchführen und erzielt dadurch eine noch größere Reichweite.

  Hier finden Sie eine grafische Darstellung, in der die fünf Schritte des Prozesses auf einen Blick dargestellt sind – mit detaillierteren Informationen und Links zu für den Prozess relevanten Methoden.

  

  Umsetzungsschritte im Prozess "Kurz und bündig"
  © Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

  Zum Weiterlesen:

  • Detaillierte Tipps, mit denen Sie Ihren Aktionstag erfolgreich umsetzen können, erhalten Sie im Fokuspapier „Wie Sie mit Aktionstagen Menschen begeistern“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
  • Weitere Formatideen für Ihren Aktionstag finden Sie im Fokuspapier „Der Aktionsbaukasten im Klimaschutz“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
• Miteinander reden und voneinander lernen: gemeinsame Willensbildung

   Hierbei handelt es sich um einen mittel- oder langfristigen Prozess zur gemeinsamen Willensbildung und Vorbereitung von Entscheidungen. Das kann zum Beispiel ein mehrmonatiger Prozess zum Thema „Nachhaltige Kommune“ oder „In welcher Stadt wollen wir im Jahr 2030 leben?“ sein. Wichtig ist, dass die Fragestellung offen und positiv ist.

  Zunächst geht es darum, die Informationen zu sammeln, die für den Prozess und das Thema relevant sind. Es wird empfohlen, zu Beginn eine Akteursanalyse durchzuführen. Diese kann dabei helfen, Ziele und Zielgruppen genauer zu definieren, und Strategien zu entwickeln, wie man auf die einzelnen Zielgruppen und Personen zugehen kann.
  Je nach Thema, Zielen und Zielgruppen kann es sinnvoll sein, einen Lern-Prozess innerhalb der Verwaltung mit einer öffentlichen Veranstaltung zu kombinieren. Hierzu sollten Sie früh auch die logistischen Fragen klären wie Datum, Räumlichkeiten, Einladungen, Catering und Moderation.

  Auch die Öffentlichkeitsarbeit sollte bedacht werden, beispielsweise die Ankündigung in der lokalen Presse und in den sozialen Medien. Es kann sinnvoll sein, die Presse einzuladen, damit im Nachgang ein Bericht erscheinen kann. Da es sich hier um einen mehrmonatigen Prozess handelt, ist auch eine begleitende Öffentlichkeitsarbeit wichtig, zum Beispiel in Form einer laufenden Internetseite mit Neuigkeiten und Dokumentationen.

  In einer Auftaktveranstaltung mit einer Vielzahl von Teilnehmenden gibt es beispielsweise einen Fachvortrag und anschließendem Austausch in kleinen Gruppen und im Plenum. Dazu stehen verschiedene Methoden zur Verfügung wie World Café oder Fishbowl.

  Parallel zu einer solchen Veranstaltung können Fokusgruppen-Interviews mit verschiedenen Akteursgruppen durchgeführt werden. Deren Ergebnisse werden zusammengefasst und dann beim nächsten Treffen in der Gruppe aller Teilnehmenden präsentiert und diskutiert.
  Es ist zudem sehr hilfreich, ein internes Planungsteam zusammenzustellen, das sich regelmäßig trifft und Lernerfahrungen teilt. So kann immer wieder eine Bestandsaufnahme durchgeführt und mit den gesetzten Zielen abgeglichen werden.

  Hier finden Sie eine grafische Darstellung der zentralen Schritte des Prozessverlaufs – mit detaillierteren Informationen und Links zu für den Prozess relevanten Methoden.

  

  Umsetzungsschritte im Prozess "Miteinander reden und voneinander lernen"
  © Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

• Beteiligungskultur

  Sie möchten in Ihrer Kommune einen großen Schritt weiter gehen und langfristig eine Kultur von Beteiligung und Mitwirkung aufbauen und verankern? Dann könnte dieser Prozess für Sie passend sein.
  In Ihrer Kommune ist bereits sehr viel passiert, Sie möchten in Richtung Transformation weiterarbeiten: ressortübergreifend und mit allen wichtigen Akteuren außerhalb der Verwaltung. Durch eine ganzheitliche Betrachtung der Sachverhalte wollen Sie Transformationspotenziale finden und heben.

  Bei der Entwicklung einer Beteiligungskultur handelt sich hierbei um einen mehrmonatigen, oder gar mehrjährigen, Prozess, begleitet von Studien, Öffentlichkeitsarbeit, verschiedenen Formaten und der eigenen Entwicklung von Projekten und der Aufstellung von Projektteams.

  Zu Beginn wird eine Bestandsaufnahme empfohlen: Es geht darum, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, was bereits alles passiert. Außerdem sollten die Bürgerschaft und Akteure in die Planungen einbezogen werden. Dazu eignet sich beispielsweise eine Auftaktveranstaltung mit Paneldiskussion und einer feierlichen Auszeichnung der besonders aktiven Initiativen. Anschließend können an Thementischen bestimmte Fragestellungen bearbeitet werden, zum Beispiel welche weiteren Elemente die Beteiligungskultur in der Kommune haben sollte, ob eine Bündelung der Aktivitäten möglich wäre und wenn ja, in welcher Form das geschehen könnte.

  Eine Kultur der Beteiligung und Mitwirkung zu entwickeln braucht in besonderem Maße die politische Unterstützung und Führung. Ohne Bürgermeisterin oder Bürgermeister und Gemeinderat hinter sich zu wissen, sollten Sie einen Prozess, der explizit auf grundlegende Transformation ausgerichtet ist, eher hintenanstellen.

  Hier finden Sie eine grafische Darstellung der zentralen Schritte auf dem Weg zur Beteiligungskultur – mit detaillierteren Informationen und Links zu für den Prozess relevanten Methoden.

  

  Umsetzungsschritte im Prozess "Beteiligungskultur"
  © Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

• Alles neu? Umbruchprozesse nutzen und gestalten

  Manchmal gibt es die Gelegenheit, einen Teil Ihrer Kommune ganz neu zu gestalten oder eine Thematik auf neue Weise anzugehen – beispielsweise die Energieversorgung für ein neues Wohngebiet zu planen oder den öffentlichen Nahverkehr neu zu konzipieren.
  Oft hat es ein Ereignis gegeben, nach dem die Karten neu gemischt wurden: eine neue politische Konstellation nach einer Wahl, eine neue Stellenbesetzung, ein neues Förderprojekt oder gesellschaftliche Bewegungen wie Fridays for Future. Solche Phasen des Umbruchs können eine Chance sein, um Veränderungen einzuleiten.

  Haben Sie selbst wenig Erfahrung in dem Gebiet, das Sie bearbeiten möchten, sollten Sie mit anderen Akteuren eine Kerngruppe bilden, in der sich Erfahrungen und Perspektiven ergänzen können. Diese Gruppe trifft sich regelmäßig und schafft den Rahmen der Planung. Manchmal muss auch erst politische Überzeugungsarbeit geleistet werden oder die neue Ansprechperson muss zunächst im Amt ‘ankommen’ und in die neuen Aufgaben hineinwachsen. All dies geschieht nicht von heute auf morgen. Vor allem bei neuen Prozessen lohnt auch der Blick auf andere Kommunen, die womöglich schon ähnliche Erfahrungen gemacht haben, aus denen Sie lernen können.

  Je nach Zielgruppe(n) bieten sich deshalb partizipative Prozesse und Methoden zur Entwicklung neuer Konzepte an, wie „Design Thinking” oder die „Szenario-Technik”. Mithilfe dieser Methoden können Ideen und Pläne entwickelt werden – mit breiter Beteiligung, und zum Teil über mehrere Tage oder Wochen hinweg. Es ist wichtig, früh Netzwerke zu bilden und auch den internen Lernprozess anzustoßen, zum Beispiel innerhalb der Kerngruppe oder innerhalb der Verwaltung insgesamt.

  Bei diesem Prozess sollte man nichts überstürzen und sich ausreichend Zeit nehmen für Recherchen und Situationsanalysen. Auf Basis der Akteursanalyse ist es vor allem bei einem neuen Thema wichtig, die unterschiedlichen Sichtweisen und gegebenenfalls Interessenkonflikte zu verstehen und gemeinsam Ideen für ein Konzept zu erarbeiten.

  Hier finden Sie eine grafische Darstellung der zentralen Schritte, um neue Themen im Sinne des Klimaschutzes zu erschließen – mit detaillierteren Informationen und Links zu für den Prozess relevanten Methoden.

  

  Umsetzungsschritte im Prozess "Alles neu?"
  © Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

• Zusammenarbeit von A bis Z: Multi-Akteurs-Partnerschaften aufbauen und intensivieren

   In diesem Prozess geht es darum, kommunale Projekte als Multi-Akteurs-Partnerschaften (MAP) zu planen und umzusetzen. Solche Kooperationen mit einzelnen Akteuren sind insbesondere bei Projekten zur Umsetzung von Klimaschutzkonzepten und Masterplänen möglich. Für viele Kommunen ist diese Vorgehensweise noch neu, und es gibt wenig Erfahrung mit dem Aufbau von Kooperationen und den rechtlichen und finanziellen Aspekten von MAP.

  Vielleicht haben Sie gerade mit der Umsetzung Ihres Klimaschutzplans begonnen. Während der Erstellung des Plans und der Erarbeitung der Maßnahmen wurden Bürgerinnen, Bürger und Akteure aktiv beteiligt. Nun sollen die Maßnahmen umgesetzt werden. Dabei sind Sie auf die Zusammenarbeit mit vielen Akteuren angewiesen. Die Frage ist: Wie gelingt es, die regionalen und lokalen Akteure in die Umsetzung der Maßnahmen einzubinden und weitere Projekte zu initiieren, ohne sich als Verwaltung zu überfordern? Man braucht also Partnerschaften, Vereinbarungen und Strukturen, um:

  • Handlungsprogramme festzulegen,
  • Kompromisse zu finden,
  • wirklichen Mehrwert für alle Beteiligten zu ermöglichen, und
  • Projekte gemeinsam durchzuführen.

  Ihre Kommune ist im bundesweiten Vergleich höchstwahrscheinlich bereits sehr aktiv, was auch auf eine aktive Bürgerschaft und Akteure zurückzuführen ist. Kommt man durch die bereits erfolgten Bemühungen für verschiedene Fördermöglichkeiten nicht mehr infrage, muss man die nächsten Schritte aus eigener Kraft schaffen. Statt jedoch gleich neue Projekte zu initiieren, gilt es zunächst das bereits Bestehende wertzuschätzen sowie Aktivitäten zu bündeln und Akteure zusammenzubringen. Wenn bestehende Aktivitäten nachhaltig fortgeführt werden, kann das für die Kommune und ihre Bewohnenden langfristig identitätsstiftend sein.

  Parallel zu einer größeren Veranstaltung, wie einer Konferenz der Akteure, können zudem Fokusgruppen-Interviews mit verschiedenen Akteursgruppen durchgeführt werden. Deren Ergebnisse werden zusammengefasst und dann beim nächsten Treffen in der Gruppe aller Teilnehmenden diskutiert.

  Hier finden Sie eine grafische Darstellung: Zum einen zeigt sie, wie Multi-Akteurs-Partnerschaften funktionieren und zum anderen, wie Sie die Partnerschaften initiieren und nutzen können – mit detaillierteren Informationen und Links zu für den Prozess relevanten Methoden.

  

  Umsetzungsschritte im Prozess "Zusammenarbeit von A bis Z"
  © Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

• Konflikte bearbeiten

  Bei diesem Prozess geht es darum, wie man Interessenkonflikte bearbeiten kann, die bei der Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen auftreten. Es geht um praktische und lösungsorientierte Schritte im Umgang mit Konflikten.
  Klimaschutzmaßnahmen können unbequem sein. Sie erfordern Veränderungen und Investitionen, und sie können im ersten Schritt Kosten erhöhen und Profite verringern. Sie finden deshalb hier Prozessvorschläge für das Verhandeln und Aushandeln von Interessenkonflikten. Dabei braucht man Prozesse und Strukturen, die erlauben, dass Interessenskonflikte transparent verarbeitet werden, sodass alle Akteure ähnlich viel gewinnen und abgeben. Meist läuft ein solcher Prozess auf komplexe Verhandlungen und ausgleichende Schritte hinaus. Hierfür braucht es klare politische Führung und Vorgaben.

  Wenn beispielsweise in einer Kommune ein ambitionierter Umsetzungsprozess anläuft, gibt es häufig Konflikte. Diese können in den verschiedenen Arbeitsgruppen (AG) auftauchen, die die Maßnahmenumsetzung in verschiedenen Themenbereichen begleiten und steuern sollen. Oft sind solche Arbeitsgruppen an einen Klima-Rat angegliedert. In den AG und im Rat treten dann Interessenkonflikte auf, die den Prozess lahmlegen können. Zum Beispiel in der AG Klimafreundliche Innenstadt: „Wo sollen unsere Kundinnen und Kunden parken, wenn Parkfläche in der Innenstadt gestrichen wird? Dann gibt es zwar mehr Raum zum Schlendern und Verweilen, aber wenn die Personen ohne ihr Auto gar nicht mehr in die Innenstadt kommen, sinken unsere Einnahmen.“

  Wenn existentielle Fragen gestellt werden, die Interessen unvereinbar scheinen und Konflikte entstehen, sind durchdachte Methoden der Kommunikation, Koordination und Beteiligung besonders wichtig. Ohne gute Konfliktlösungen können langfristige Weichen nicht gestellt und schwere Entscheidungen nicht getroffen werden. Hier ist nicht nur viel Energie und guter Wille nötig, sondern auch Rückendeckung und Entscheidungen der Führungsebene(n) sowie ein Aushandlungsprozess, den alle als fair und gerecht erleben.
  Parallel zur Veranstaltung können Fokusgruppen-Interviews mit verschiedenen Akteursgruppen durchgeführt werden. Deren Ergebnisse werden zusammengefasst und dann beim nächsten Treffen in der Gruppe aller Teilnehmenden diskutiert.

  Hier finden Sie eine grafische Darstellung der zentralen Schritte um Konflikte möglichst schnell zu erkennen, zu verstehen und zu lösen – mit detaillierteren Informationen und Links zu für den Prozess relevanten Methoden.

  

  Umsetzungsschritte im Prozess "Konflikte bearbeiten"
  © Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

Methoden zur Umsetzung des Beteiligungsprozesses

Sie kennen die Rahmenbedingungen für den geplanten Beteiligungsprozess, brauchen aber noch Unterstützung bei der Umsetzung? Dann sind Sie hier richtig. Das Thema Klimaschutz kann durchaus emotional sein – umso wichtiger ist es, Beteiligungsprozesse im Klimaschutz sorgfältig zu planen, um zu guten Ergebnissen zu kommen. Es gilt, Methoden auszuwählen, die zur jeweiligen Gruppe und zu den Zielen des Austauschs beziehungsweise der Zusammenarbeit passen.
Im Folgenden wurde eine Reihe von Methoden zusammengestellt, die in der Zusammenarbeit mit Kommunen erprobt wurden und die sich für Beteiligungsprozesse im kommunalen Klimaschutz eignen. Hierbei handelt es sich um eine Auswahl. Sie dient als Inspiration und soll Sie ermutigen, die Methoden auszuprobieren und an Ihren Bedarf anzupassen.

• Akteursanalyse

  Mit der Akteursanalyse werden die relevanten Akteure eines Themas, Projekts oder Prozesses identifiziert und deren Rollen und Charakteristika untersucht.
  Die Analyse macht zu ganz unterschiedlichen Zeitpunkten Sinn; zum Beispiel, wenn man überlegt, wen man zu einem Workshop einladen sollte, zu Beginn einer Multi-Akteurs-Partnerschaft oder auch, um bereits bestehende Partnerschaften zu validieren. Die Ergebnisse sollten kontinuierlich mit den beteiligten Akteuren gespiegelt werden, um sie im Prozess immer wieder ergänzen und anpassen zu können.
  In der Analyse gehen Sie schrittweise vor:

  • Auflisten der Akteure: Wessen Beteiligung ist nötig, um die gesteckten Ziele zu erreichen? Bestehen bereits Netzwerke, die genutzt werden können?
  • Charakterisieren der Akteure: Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen zwischen den Akteuren, zum Beispiel bezüglich Interessen, Wissen oder Ressourcen?
  • Einordnen der Akteure nach ihrem Einfluss und Interesse in einer Matrix (PDF-Vorlage zum Download)
  •  Skizzieren der Rollen im geplanten Prozess: Welche Akteure können welche Rolle einnehmen – beispielsweise als Wissensquellen, Geldgebende oder Beraterungsinstanzen?

  Vollständiger Überblick: Dieses Kurzvideo zeigt, wie Sie eine Akteursanalyse durchführen.

• SWOT-Analyse

  Die SWOT-Analyse dient dazu, Potenziale für die Ziele eines Projekts, eines Prozesses oder einer Organisation abzuleiten. SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) und verknüpft somit interne und externe Faktoren. Die Analyse kann auf verschiedenen Ebenen angewandt werden; für ein spezifisches Projekt oder für einen übergreifenden Prozess, für eine bestimmte Organisation oder auch für einen ganzen Sektor. Die Analyse ermöglicht ein besseres Verständnis des Ist-Zustands und untersucht, welche Faktoren förderlich oder hinderlich sein können, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
  Eine SWOT-Analyse bietet sich zu Beginn eines Projekts beziehungsweise Prozesses an, sie ist aber auch sinnvoll, um bestehende Strategien zu überdenken: Wie können wir unsere Stärken nutzen, um die Schwächen zu minimieren? Welche Chancen können die Risiken reduzieren? Es ist sinnvoll, die SWOT-Analyse im Projekt- oder Prozessfortschritt zu wiederholen, um zu untersuchen, was sich möglicherweise verändert hat.

  Die Analyse umfasst folgende Schritte:

  1. Zunächst gilt es, interne Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Hierzu eignet sich eine Informationsrecherche, um interne Stärken und Schwächen herauszuarbeiten sowie externe Einflussfaktoren und aktuelle Trends zu beleuchten. Es ist wichtig, dass man die Faktenlage gut kennt und Detailfragen sowie übergreifende Faktoren wie gesetzliche Rahmenbedingungen einbeziehen kann.
  2. Die SWOT-Analyse kann als Teil eines kleinen partizipativen Workshops durchgeführt werden, um ein möglichst ganzheitliches Bild zu erhalten. Wichtig ist, dass klare Ziele und der Analyserahmen im Vorfeld feststehen.
  3. Sobald die nötigen Informationen vorliegen, können Sie die SWOT-Matrix mit ihren vier Quadranten befüllen. Es empfiehlt sich, bei den Stärken und Schwächen zu beginnen und mit den Chancen und Risiken abzuschließen. In diesem Template können Sie Ihre Rechercheergebnisse festhalten und anschließend die zentralen Punkte in die SWOT-Matrix eintragen.
  4. Im letzten Schritt setzen Sie die verschiedenen Elemente miteinander in Beziehung, um daraus Maßnahmen abzuleiten. Das können beispielsweise Antworten auf folgende Fragen sein: Wie können sich Schwächen zu Stärken entwickeln? Welchen Risiken können wir mit welchen Stärken begegnen?
• Grundlagen festlegen

   Um alle Teilnehmenden eines Meetings, Workshops oder einer Konferenz zusammenzubringen, helfen Grundregeln zur Kommunikation und Zusammenarbeit.
  Grundregeln können ganz simpel sein, beispielsweise, dass man sich melden soll oder das Handy auf stumm schalten sollte. Sobald die Gruppe sich auf einige Grundregeln verständigt hat, sollte sowohl die Moderation aber auch die Teilnehmenden darauf achten, dass diese Regeln eingehalten werden.
  Grundregeln können zu Beginn des Meetings gemeinsam festgelegt werden. Die Regeln können aber auch vorab formuliert werden. Hilfreich ist es, die Regeln während des Treffens gut sichtbar darzustellen zum Beispiel auf einem Flipchart.

  Gängige Grundregeln zur Inspiration:

  • Alle konzentrieren sich auf das Gespräch. Wenn mehrere Leute gleichzeitig sprechen wollen, meldet man sich. Für Zweiergespräche oder Telefonate verlassen die Personen den Raum.
  • Niemand wird zweimal zum selben Thema sprechen, bevor nicht alle, die auch etwas beitragen wollen, die Möglichkeit dazu bekommen haben.
  • Die Gruppe arbeitet konstruktiv und schafft ein positives und unterstützendes Umfeld.
  • Die Teilnehmenden testen Annahmen und Schlussfolgerungen und bitten um mehr Informationen, wenn sie etwas nicht verstanden haben.
  • Er ist ratsam, mit möglichst vielen Beispielen zu arbeiten, damit die anderen wissen, was gemeint ist.
  • Jede Person übernimmt Verantwortung für die eigenen Erfahrungen und Gefühle. Es werden “Ich-Aussagen” statt “Du-Botschaften” verwendet.
  • Wir sind ehrlich, aufrichtig und positiv. Auch bei komplizierten Themen konzentrieren sich alle auf die wesentlichen Punkte.
• Wertschätzendes Storytelling

  Ziel ist es, gute Praktiken in einer Kommune, in einer Abteilung oder einer anderen Art der Organisation zu dokumentieren und zu teilen. Das stärkt die Wertschätzung, Zugehörigkeit und auch Stolz auf das Erreichte unter den Beteiligten.
  Wertschätzendes Storytelling ist eine Methode, die Teilnehmende ermutigt, eine positive Sicht auf ihr Umfeld oder Ereignisse einzunehmen. Es wird betont, was gut funktioniert, statt nur die Probleme zu sehen. Diese Methode bietet sich an, wenn man neue Beziehungen aufbaut, aber sie ist auch zu späteren Zeitpunkten nützlich, denn Wertschätzung und positive Sicht sind meist hilfreich für die Zusammenarbeit.
  Schritt für Schritt werden die Teilnehmenden gebeten, sich gegenseitig positive Geschichten zu einem Thema des Projekts oder der Zusammenarbeit unter den Akteuren zu erzählen. Hierbei ist es wichtig, dass die Teilnehmenden einander gut zuhören und die Besonderheiten der Geschichte herausfinden. Die Geschichten sollten dokumentiert werden, um sie zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufrufen zu können. Für eine anhaltende Motivation in der Gruppe könnte man die Geschichten auch präsent darstellen – zum Beispiel in einem Meetingraum aufhängen.

  Beispiele für wertschätzende Fragen sind:

  • Was schätzen Sie an sich selbst / der Arbeit / Ihren Kolleginnen und Kollegen / Ihrem Arbeitgeber / Ihrer Organisation / dem Projekt?
  •  Was macht Ihre Organisation / das Projekt einzigartig?
  • Was hat den letzten Erfolg Ihres Projekts begründet? Was hat warum so gut geklappt?

  In einer Variation der Methode kann man eine Frage auswählen, und sie paarweise besprechen. Erst hört eine Person zu, dann die andere. Im nächsten Schritt setzen sich je zwei Paare zusammen und zu viert berichten sie sich gegenseitig, was sie im paarweisen Gespräch zuvor erfahren haben. Schließlich können die Erfahrungen miteinander verglichen und in der Gruppe überlegt werden, welche Schlüsse sich daraus ziehen lassen. Diese Erkenntnisse wiederum können in der gesamten Gruppe gesammelt und als wichtige Faktoren beispielsweise in einer Wandzeitung aufbereitet werden.

• Six Thinking Hats

  Diese Methode hilft dabei, eine Entscheidung oder ein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten.
  Die Methode ermöglicht den Teilnehmenden aus ihren gewohnten Denkmustern auszubrechen und ein ganzheitliches Bild von einer Situation zu entwickeln. Denn: Je komplexer die Themen und je unterschiedlicher die Akteure, desto schwieriger ist es, ganzheitlich begründete Entscheidungen zu treffen.

  So kann die Methode umgesetzt werden: Indem Teilnehmende einen Hut in bestimmter Farbe aufsetzt, nehmen sie eine jeweilige Perspektive an. Der Hut kann dabei auch durch jedes andere Erkennungsmerkmal ersetzt werden. In Workshops kann die Moderatorin oder der Moderator fragen: „Könnten wir auf das neue Positionspapier aus einer Weißen-Hut-Perspektive gucken?” oder „Wir haben nun einige großartige “rote” und “gelbe” Beiträge gehört, lasst uns mal sehen, ob es auch “schwarze” Beiträge zum Thema gibt.”

  Dabei stehen die Farben für folgende Perspektiven:

  • Sachlich (weiß): Objektiv, neutral, mit Zahlen, Fakten und Informationen – dieser Hut bezieht sich auf Daten und historische Fakten und sucht nach Wissenslücken, um diese zu füllen.
  • Emotional (rot): Den roten Hut zu tragen heißt, andere Menschen zu verstehen. Er beinhaltet Emotionalität und Intuition, aber auch Bewertungen und Argwohn.
  •  Logisch (gelb): Dieser Huttragende ist positiv, optimistisch, klar, effektiv und konstruktiv. Der gelbe Hut hilft, positiv zu denken und macht konkrete Vorschläge. Wenn eine Situation hoffnungslos erscheint, hilft er, den Prozess zu beleben.
  • „Out of the Box“ (grün): Dieser Hut ist kreativ und immer auf der Suche nach Alternativen und Innovation. Es wird nach Lösungen für ein Problem gesucht. Provokation ist für den kreativen Prozess sehr wichtig.
  • Management (blau): Der blaue Hut schafft einen Überblick darüber, was in einer bestimmten Situation notwendig ist. Er kann sich den grünen Hut zunutze machen, wenn Ideen zu abgenutzt erscheinen. Soll ein Krisenplan erstellt werden, macht er sich den schwarzen Hut zunutze. Der blaue Hut ist verantwortlich für Zusammenfassungen, Umfragen und Stimmungsbilder. Er sorgt für Disziplin und bringt die Diskussionen auf den richtigen Pfad zurück.
  • Vorsicht (schwarz): Negativ und problemorientiert – mit diesem Hut denkt die tragende Person daran, warum etwas nicht klappen wird. Das heißt, dass man sich auf Probleme fokussiert und Entscheidungen sehr vorsichtig trifft. Dieser Hut ist wichtig, um die anderen Teilnehmenden auf Schwachstellen hinzuweisen. Diese können anschließend bearbeitet werden, was den Plan oder die Entscheidung nachhaltiger macht.

  Zu beachten:

  • Der Hut kann auf- und abgesetzt werden, sodass alle Teilnehmenden in der Lage sind, verschiedene Rollen einzunehmen.
  • Die Hüte sollen Menschen nicht in Schubladen stecken.

  Wie die Methode im Workshop oder Arbeitsprozess angewendet werden kann, erfahren Sie im Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz. 

• Macht-Aufstellung (Power-Ranking)

  Diese Übung macht sichtbar, dass Personen verschiedene Machtpositionen innehaben und in Relation zu anderen über bestimmte Privilegien verfügen – oder nicht.
  Der Rang entscheidet darüber, wie mächtig eine Person in sozialen Kontexten ist. Er kann sich aus ganz verschiedenen Faktoren ergeben. Viele Menschen sind sich nicht bewusst, welchen Rang sie haben. Sich der eigenen Machtpositionen, und der von anderen, bewusst zu werden, ist der erste Schritt, um Machtkonstellationen in komplexen Beteiligungsprozessen oder in Multi-Akteurs-Partnerschaften zu verstehen.

  Schrittweises Vorgehen für die Macht-Aufstellung:

  • Diese Gruppenübung erfordert eine gute Vorbereitung. Die verschiedenen Ränge – soziale Kategorien wie Geschlecht und Alter sowie hierarchische Positionen in der Organisation – werden auf Zetteln festgehalten.
  • Es sollte etwa so viele Zettel geben, wie Teilnehmende. Wenn die Gruppe sehr groß ist, kann man sie teilen. Jede Person erhält im Geheimen einen Zettel. Es ist wichtig, der Gruppe zu erklären, dass sie sich ganz in ihre Rolle hineinversetzen sollen. Zudem ist ein Grundvertrauen in der Gruppe wichtig und ab nun wird nicht mehr gesprochen.
  • Anschließend stehen alle auf und bilden eine Linie. Anhand verschiedener Fragen schätzen die Teilnehmenden ihre Machtposition im Vergleich zu den anderen, ohne deren Rollen zu kennen, ein. Sie gehen einen Schritt nach vorne oder hinten, wenn sie über mehr oder weniger Macht verfügen.
  • Dann fragt die Moderatorin oder der Moderator einzelne Teilnehmende, wie es sich anfühlt, dort zu stehen, wo sie stehen. Dabei werden auch die Rollen mitgeteilt. An dieser Stelle kommt oftmals eine Diskussion auf. Es wird deutlich, dass die eigene Machtposition immer auch von der Position der anderen abhängt.
• Fishbowl

  Bei einer Fishbowl-Diskussion geht es darum, in kurzer Zeit wesentliche Punkte zu benennen und dabei die Blickwinkel aller Teilnehmenden einzubeziehen.
  Die Methode wird oft in der Schlussphase eines Workshops angewendet. Die Fishbowl-Diskussion eignet sich gut für große Gruppen. Der Name kommt daher, dass man einen kleinen aktiven Gesprächskreis in der Mitte aufbaut, wie ein Goldfischglas, um das die übrigen Teilnehmenden im Kreis, oder in mehreren konzentrischen Kreisen, sitzen.

  Um den Innen- und Außenkreis mit Stühlen umsetzen zu können, muss genug Raum vorhanden sein. Im Innenkreis wird die Fishbowl-Diskussion mit Fachvertretenden und Teilnehmenden geführt. Fachvertretende können beispielsweise Personen aus Kleingruppen sein, in denen vorher bestimmte Kernfragen bearbeitet wurden. Ein bis zwei Stühle im Innenkreis bleiben leer.
  Die Regel ist: Wer im Innenkreis sitzt, kann mitreden. Jede Person aus dem Außenkreis kann sich auf einen freien Stuhl in der Mitte setzen, wenn sie sich an der Diskussion beteiligen möchte. Die Moderation achtet darauf, dass immer nur eine Person spricht. Wer im Innenkreis alles Beabsichtigte gesagt hat, setzt sich in den Außenkreis und macht den Platz frei für weitere Teilnehmende. Zur Auswertung kann im Plenum der Verlauf der Diskussion besprochen werden.

• Szenario-Technik

  Die Szenario-Technik ist ein Instrument aus der Zukunftsforschung und zielt darauf ab, das Nachdenken über Optionen zu fördern. Die Methode fördert die Kreativität und vernetztes Denken, da es um Zukunftsvarianten in Form von Szenarien geht, also um vielfältige Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungen.
  Vor allem im Klimaschutz ist die Zukunft mit vielen Unsicherheiten verbunden. Die Szenario-Technik kann Ihnen helfen, das Risiko von Fehlentscheidungen zu senken. Durch die systematische Herangehensweise können alternative, denkbare Entwicklungen erfasst werden. Die Methode ist gut geeignet für Workshops mit Gruppen bis zu circa 30 Teilnehmenden. Sie fördert die Kommunikation und den Austausch über gesellschaftliche Herausforderungen, und deckt Risiken und Möglichkeiten, Befürchtungen und Hoffnungen auf. Die Methode erfordert eine gewisse Vorbereitung und ist flexibel anpassbar.

  So setzen Sie die Szenario-Technik um:

  1. Vorbereitung: Ein Szenario-Workshop gelingt umso besser, wenn Personen mit unterschiedlichen Hintergründen daran teilnehmen. Neben Fachleuten aus Wirtschaft, Wissenschaft oder Verwaltung können auch ehrenamtlich Tätige mit einem besonderen Interesse an den Fragestellungen wertvolle Denkanstöße geben. Ziel und Absicht der Veranstaltung sollten vorher genau festgelegt werden: Geht es um Austausch und Wissenstransfer? Sollen konkrete Strategien und Handlungsempfehlungen erarbeitet werden? Die Dauer und Intensität des Workshops hängen von der Zielsetzung ab: Ein Workshop kann an einem Tag durchgeführt werden, aber auch eine Woche dauern.
  2. Problemanalyse und IST-Beschreibung: Eine Einführung in das Thema, beispielsweise in Form eines Vortrags, ist sinnvoll, um den inhaltlichen Rahmen des Workshops zu erläutern.
  3. Einflussfaktoren und Wirkungsanalyse: Wenn die Gruppe ein ausreichendes Problemverständnis entwickelt hat, kann sie den nächsten Schritt gehen und sogenannte Forschungsfragen ableiten. Mithilfe der Fragen möchte man qualitative und quantitative Einflussgrößen identifizieren und den Systemzusammenhang erkennen. Dies ermöglicht im nächsten Schritt der Szenario-Technik eine sachlichere Bewertung der einzelnen Faktoren.
  4. Trends und Kenngrößen sammeln: Nun soll gemeinsam ein Modell des Problems und seiner möglichen zukünftigen Entwicklungen ausgearbeitet werden. Ziel ist es, das Modell mit Zahlen, Daten und Fakten anzureichern und deren mögliche Entwicklung über einen Zeitverlauf zu betrachten. Um den Zeitaufwand für die Datenrecherche zu minimieren, kann die Suche arbeitsteilig in kleinen Gruppen erfolgen.
  5. Szenario-Entwicklung: Die Workshop-Teilnehmenden haben jetzt einen guten Überblick über das Problem und die vielfältigen Wechselwirkungen von Einflussfaktoren. Jetzt geht es darum, aus den Erkenntnissen und Einsichten zwei Extremszenarien zu entwickeln: Ein Negativ-Szenario und ein Positiv-Szenario. Als drittes Szenario kann man auch noch ein Trend-Szenario, oder „Business-as-usual“-Szenario ausarbeiten – ein Szenario, in dem alles wie bisher weiterläuft. Wichtig ist, dass die Szenarien systematisch, widerspruchsfrei und nachvollziehbar entwickelt werden. Zudem sollte vorher festgelegt werden, wie weit man in die Zukunft blicken möchte. Hier bieten sich Fristen aus der Klimapolitik – wie 2045 – an. Der Fantasie sind bei der Darstellung keine Grenzen gesetzt: Die Zukunftsbilder können als Kurzgeschichte, Rollenspiel, Wandbilder oder als kurzes Video erstellt werden.
  6.  Interpretation und Handlungsempfehlungen, Abschluss: Nach der Präsentation des Negativ- und Positiv-Szenarios, und gegebenenfalls des Trend-Szenarios, sollen die Szenarien diskutiert werden, um daraus Handlungsempfehlungen, Ziele und Strategien zu entwickeln. Die Moderation ist in diesem Punkt erneut gefordert, die Diskussion sachorientiert zu leiten.
  7. In einer Abschlussrunde schildern die Teilnehmenden, was sie mitgenommen haben und welche Verbesserungsvorschläge sie haben.
• Open Space

  Beim Open Space arbeiten die Teilnehmenden in Themengruppen an einer gemeinsam entwickelten Agenda. Dieses Vorgehen ermöglicht den Austausch zu exakt den Themen, die für die Teilnehmenden gerade relevant sind.
  Open Space ist Englisch und steht für „offener Raum“ oder „Freiraum“. Man kann die Methode mit kleinen aber auch mit ganz großen Gruppen anwenden. Open Space beruht auf Selbstorganisation: Lediglich ein (Leit-)Thema ist vorgegeben, der Rest wird von den Teilnehmenden selbst gestaltet. Mit dem Vorgehen können sowohl konkrete Handlungen initiiert werden als auch reine Erfahrungsaustausche durchgeführt werden. Open Space eignet sich auch sehr gut, um herauszufinden, welche Fragen und Themen den Beteiligten am wichtigsten sind.

  So setzen Sie die Methode um:

  • Entstehen der Agenda: Eine Tagung mit der Open-Space-Methode kann von einem halben Tag bis zu drei Tagen dauern, je nach Ziel(en) und verfügbarer Zeit. Nach der Vorstellung der Methode können die Teilnehmenden Themen vorschlagen. Das sind Themen, die ihnen am Herzen liegen und für die sie Verantwortung übernehmen wollen.
    Am besten wird an einer Wand ein Zeitschema der Agenda vorbereitet. Nach der Abstimmung über die Vorschläge kann dann schnell eine vielseitige Agenda entwickelt werden, die die Interessen der Teilnehmenden widerspiegelt.
  • Problemanalyse und IST-Beschreibung: Eine Einführung in das Thema, beispielsweise in Form eines Vortrags, ist sinnvoll, um den inhaltlichen Rahmen des Workshops zu erläutern.
  • Arbeit in Kleingruppen: Nachdem die Agenda feststeht, finden parallellaufende und aufeinander folgende Workshops statt. Die Person, die das Thema eingebracht hat, übernimmt die Moderation der Gruppe und hält bei Bedarf die Ergebnisse fest. Jede Person wählt selbst, an welchem Workshop sie teilnehmen möchte und wie lange. Der Wechsel zwischen den Workshops ist nicht nur möglich, sondern ausdrücklich erwünscht. Somit entsteht eine lebendige Atmosphäre und die Teilnehmenden arbeiten zu Themen, die sie wirklich interessieren.
  • Ergebnissicherung: Die Ergebnisse der verschiedenen Workshops werden von den Personen, die die Workshops betreut haben, in kurzer Form dokumentiert und je nach Zielsetzung nach dem Ende der Veranstaltung für alle vervielfältigt und in eine Handlungsplanung übersetzt. Wenn es in den Workshops eher um einen Erfahrungsaustausch gehen soll und die Ergebnisse eher der Inspiration dienen, können sie entsprechend nicht oder anders dokumentiert werden. Ist eine Handlungsplanung erfolgt, bietet es sich an, ein Folgetreffen zu organisieren und über den Stand der Arbeit und die nächsten Schritte zu sprechen.

  Beim Open Space gibt es vier Grundprinzipien:

  • Der Anfang ist immer genau der richtige, oder es fängt an, wenn die Zeit reif ist. Das heißt: Die Gruppe beginnt dann, wenn sie möchte.
  • Die Teilnehmenden, die da sind, sind genau die richtigen. Das heißt: Wer da ist, möchte dabei sein; wer nicht da ist, hat andere Prioritäten.
  •  Das Ende ist immer genau das richtige. Das heißt: Wenn die Arbeit der Gruppe beendet ist, hört sie auf. Man muss sich nicht an eine längere Zeit halten, wenn es schneller geht als erwartet.
  •  Die Inhalte sind immer genau die richtigen: Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, das geschehen konnte. Das heißt: Wenn die Gruppe doch ein anderes Thema bearbeitet als ursprünglich vorgeschlagen, dann ist auch das in Ordnung, denn offenbar war das besprochene Thema das, was alle Teilnehmenden am meisten interessiert hat.

  Das „Gesetz der zwei Füße” bringt Selbstverantwortung und Freiwilligkeit zum Ausdruck: Niemand ist gezwungen, zu bleiben, wenn ein Thema für ihn oder sie nicht mehr ergiebig ist. Das heißt, es ist ausdrücklich erlaubt und erwünscht, die Gruppe zu wechseln, wenn man möchte. Jede Person sollte nur so lange in einer Arbeitsgruppe bleiben, wie sie es für sinnvoll erachtet und etwas beitragen kann.

  Deshalb begegnet man bei fast jedem Open Space den sogenannten Hummeln und Schmetterlingen. Hummeln sind Teilnehmende, die von Gruppe zu Gruppe gehen – wie eine Hummel von Blüte zu Blüte – und Inhalte und Themen miteinander verbinden. Sie können Ideen von einer Gruppe in die andere transportieren und sorgen so für Durchlässigkeit. Schmetterlinge können andere Teilnehmende in wertvollen Austausch am Rande ziehen. Sie nehmen unter Umständen an keiner Gruppe teil, sondern kommen außerhalb, zum Beispiel beim Kaffee im Pausenraum, mit anderen ins Gespräch. Schmetterlinge verbreiten Gelassenheit und zeigen, dass beim Open Space wirklich alle Teilnehmenden genau dem nachgehen können, was sie interessiert.

• Kraftfeldanalyse

  Die Methode erleichtert die Entscheidungsfindung in einem Sachverhalt, da man auf einen Blick erkennt, was oder wer das Vorhaben fördert oder blockiert. Außerdem werden direkt Lösungen erarbeitet, um die Kraftfelder im eigenen Sinne zu verändern.
  Die Basis dieser Methode ist die Annahme, dass Situationen immer in einem Gleichgewicht sind zwischen Faktoren, die Veränderungen stärken und solchen, die sie behindern. Die Kraftfeldanalyse hat zum Ziel, diese fördernden Faktoren zu stärken und die hemmenden Faktoren zu schwächen. Sie wird in Veränderungsprozessen, aber auch im Stakeholder Management eingesetzt.

  So führen Sie eine Kraftfeldanalyse durch:

  1. Ziel oder Problem definieren: Welche Situation soll analysiert werden? Welches Problem soll gelöst werden? Der Sachverhalt sollte möglichst konkret formuliert und in der Mitte eines Blatt Papiers notiert werden.
  2. Einflussfaktoren identifizieren: Dieser Schritt besteht aus zwei Fragen: 1. Welche Faktoren fördern die Erreichung des Ziels oder wirken sich positiv auf das Problem aus? 2. Welche Faktoren hemmen die Erreichung des Ziels oder wirken sich negativ auf das Problem aus? Es ist wichtig, so viele Faktoren wie möglich zu identifizieren. Hierbei kann es hilfreich sein, andere Akteure oder Teammitglieder hinzuzuziehen. Hilfreich ist es, die Faktoren wie in diesem Template dargestellt anzuordnen.
  3. Punktewerte vergeben: Nach der Sammlung erfolgt die Bewertung. Auf einer Skala, beispielsweise von eins bis fünf, wird bewertet, wie wichtig oder stark die Faktoren auf das Ziel beziehungsweise Problem wirken. Anhand der Summe kann man direkt sehen, ob es mehr positive oder mehr hemmende Faktoren gibt.
  4. Maßnahmen ableiten: Wie bei vielen Analysen ist es nicht damit getan, die Faktoren zu identifizieren. Nur Maßnahmen schaffen eine Veränderung. Wichtig ist es daher, im Anschluss konstruktive Schlüsse aus den Faktoren zu ziehen.
• Vier-Quadranten-Methode

  Die Vier-Quadranten-Methode ist eine Übung zur Unterstützung von Reflexion und Austausch. Sie ist geeignet, um etwas Abstand vom Tagesgeschäft zu nehmen und über die Bedingungen eines Problems oder einer Situation zu sprechen.
  Es geht um die Frage, welche Veränderungen notwendig sind, um optimalen kommunalen Klimaschutz zu verwirklichen. Die Übung dient dazu, sich ganz bewusst darüber Gedanken zu machen, in welchen Dimensionen Veränderungen passieren können und müssen. Alle Teilnehmenden lernen so voneinander und können systematischer über Strategien nachdenken.

  So setzen Sie die Methode um:

  1. Zunächst werden die vier Dimensionen von Veränderung an einer Flipchart vorgestellt, um Ideen zur Anregung zu geben. Je nach Thema, fallen die Beispiele anders aus. Beim kommunalen Klimaschutz allgemein kann es, angefangen beim (I) Individuum im kommunalen Klimaschutz, beispielsweise darauf ankommen, Bürgermeisterinnen und Bürgermeister oder andere Schlüsselpersonen zu überzeugen. Aber auch gut funktionierende (II) Beziehungen zwischen den relevanten Akteuren sind wichtig, um Maßnahmen umzusetzen. Gleiches gilt für gemeinsame Werte und Verhaltensmuster (III). Nicht zuletzt sind die (IV) strukturellen Rahmenbedingungen und Institutionen entscheidend, um kommunalen Klimaschutz effektiv voranzutreiben.
     Die vier Dimensionen von Veränderungen bilden vier Quadranten, um die Dimensionen zu veranschaulichen und gut darüber diskutieren zu können.
  2. Die Quadranten werden auf dem Boden abgesteckt, beispielsweise mit Kreppband, und die Teilnehmenden werden gebeten, sich innerhalb der Dimension zu positionieren, die sie für den angestrebten kommunalen Klimaschutz am wichtigsten halten. Dadurch läuft die Übung im Gehen und Stehen ab. Inspiration für die Aufteilung der Dimensionen können Sie dieser Matrix entnehmen.
  3. Meist verteilen sich die Teilnehmenden auf alle vier Quadranten: manche sind der Ansicht, dass individuelle Veränderungen am wichtigsten sind, manchen fokussieren sich auf verbesserte Beziehungen zwischen Akteuren wie Parteien, Regierungen und Unternehmen. Andere betonen die Bedeutung von Strukturen wie Gesetzen und Anreizsystemen, und wieder andere argumentieren, dass erfolgreicher Klimaschutz davon abhängt, dass wir eine grundlegend andere Kultur der Nachhaltigkeit entwickeln. Nach der ersten Positionierung folgen eine individuelle Reflexion und eine moderierte Diskussion in der Gruppe, um sich auszutauschen und Beispiele für mögliche Veränderungen zu sammeln. Zum Beispiel kann man die Teilnehmenden bitten, sich innerhalb der Quadranten darüber auszutauschen, warum die von ihnen gewählte Dimension so wichtig ist. Im Anschluss können die vier Gruppen ihre Argumente austauschen. Dabei wird oft sichtbar, wie sehr die vier Dimensionen von Veränderung zusammenhängen. Aus dieser Basis kann die Gesamtgruppe dazu übergehen, eine Strategie zu entwickeln, die systematisch alle vier Dimensionen berücksichtigt.
• Zeitleiste

  Eine Zeitleiste oder ein Zeitstrahl ist die simple Visualisierung von Daten, Aktivitäten oder Maßnahmen in einem bestimmten Themenfeld und Zeitraum. Sie ist eine Gerade oder ein Pfeil, auf der Abschnitte und Zeitpunkte eingetragen werden können.
  Im kommunalen Klimaschutz kann die Zeitleiste im Rahmen der strategischen Planung nützlich sein, um sich einen Überblick über die anstehenden Aktivitäten und Veranstaltungen im nächsten Jahr zu machen. Man kann anhand von Farben und Icons verschiedene Maßnahmen und Interventionen eintragen und fortwährend ergänzen. Die Zeitleiste kann im Büro aufgehängt werden und als Jahresplanung dienen.
  Die Zeitstrahl-Methode kann aber auch im Rahmen eines öffentlichen Workshops eingesetzt werden, sowohl zur Darstellung geplanter Maßnahmen als auch um zurückzublicken und auf die Entwicklung des Klimaschutzes in der Kommune aufmerksam zu machen. Mit unterschiedlichen Farben kann auch zwischen globalen, nationalen und lokalen Ereignissen, Konferenzen oder Aktivitäten unterschieden werden.

• Landkarte der Akteure

  Die „Landkarte der Akteure” bietet sich an, um eine Vielzahl an Akteuren, Projekten und Initiativen auf einen Blick in einer digitalen Landkarte darzustellen.
  In vielen Kommunen – und erst recht in Landkreisen – gibt es so viele Akteure, Projekte und Initiativen in den Bereichen Nachhaltigkeit und Klimaschutz, dass man leicht den Überblick verlieren kann. Werden Projekte und Ansprechpersonen nicht systematisch dokumentiert, kann viel nützliches Wissen verlorengehen. Um das Bewusstsein für das gesamte System von Akteuren und Aktivitäten zu stärken und auch mehr Synergien zu ermöglichen, ist es sinnvoll, die Projekte und Initiativen sichtbar zu machen und die Vernetzung der Akteure zu fördern.
  Da die Kapazitäten der Koordinierungsstellen in Kommunen begrenzt sind, kann man gemeinsam eine Landkarte der Akteure beispielsweise in Form einer Plattform zu nutzen: Die Methode ermutigt Akteure, sich selbst einzutragen, aktiv zu werden und sich zu vernetzen. Ist die Plattform einmal in Betrieb, kann sie eine effektive Ergänzung zu realen Netzwerkveranstaltungen sein. Eine digitale Landkarte geht oftmals aus einem Vernetzungsworkshop hervor, in dessen Rahmen die verschiedenen Initiativen anhand von Steckbriefen systematisch gesammelt und anschließend digital verfügbar gemacht werden.

  Es müssen ausreichend Ressourcen für die Programmierung und die Erstellung einer solchen interaktiven Webseite einkalkuliert werden. Außerdem ist es unumgänglich, dass es eine Person gibt, die die Plattform aktualisiert und pflegt. Es können ständig neue Projekte hinzukommen, oder es können sich Kontaktdaten oder Ansprechpersonen ändern. Nichts ist ärgerlicher als Links, die nicht mehr funktionierten oder Ansprechpersonen, die längst auf einem anderen Posten sind.

  Es gibt bereits zahlreiche Beispiele von digitalen „Landkarten der Akteure”:

  • Auf klimaschutz-praxis.de vom Klima-Bündnis gibt es eine Datenbank mit zugehöriger Landkarte, auf der sich inspirierende Klimaschutz-Projekte in Ihrer Nähe anzeigen lassen.
  • Die Rietberger „Klimaschützen-Karte“ zeigt Klimaschutz-Projekte in der Stadt Rietberg. Aus der Karte ist auch ablesbar, in welchem Handlungsfeld – erneuerbare Energien, Mobilität, … – die Maßnahme umgesetzt wurde.
• Posterpräsentationen

  Posterpräsentationen bieten sich an, um Projekte, Ergebnisse oder Lernerfahrungen strukturiert und anschaulich vorzustellen.
  Planen Sie eine größere Veranstaltung mit einer Vielzahl an Teilnehmenden, die ihre Projekte präsentieren oder Kurzvorträge halten sollen, lohnt es sich, eine Poster-Vorlage zu erstellen. Damit können Vorhaben, Ergebnisse und Lernerfahrungen übersichtlich und vergleichbar vorgestellt werden, und gleichzeitig können die Teilnehmenden kreativ werden. Die Vorlage wird als Unterstützung im Vorfeld erstellt und an die Teilnehmenden verschickt. Sehr praktisch ist ein gedrucktes Poster im A0-Format; man kann aber auch eine Skizze in Powerpoint erstellen und die Inhalte dann im Vorfeld der Veranstaltung auf einen großen Papierbogen übertragen.

  Die Struktur und die Fragestellungen der einzelnen Bereiche werden vorgegeben, die Ausgestaltung des Posters bleibt den Vortragenden überlassen. Die Methode bietet eine willkommene Abwechslung zur oft eingesetzten Powerpoint-Präsentation. Poster können während einer Veranstaltung hängen bleiben und auch noch nach der Präsentation beispielsweise in der Kaffeepause betrachtet werden. Gerade bei großen Veranstaltungen hat es sich bewährt, auch Kontaktdaten auf das Poster zu schreiben, um die Kontaktaufnahme zu erleichtern.

  Die Poster-Präsentation kann auf lokaler Ebene beispielsweise bei einer „Konferenz der Akteure” eingesetzt werden, bei der sich lokale Initiativen in Fünf-Minuten-Vorträgen vorstellen. Dies gibt einen guten Impuls zur Vernetzung. Auch bei bundesweiten Vernetzungstreffen, wenn Vertretungen aus Kommunen ihre Prozesse oder Projekte präsentieren, kann die Poster-Vorlage schon erfolgreich zum Einsatz gekommen.

  Tipp: Mit Canva können Sie kostenlos Poster gestalten. Die Poster lassen sich in wiederverwendbaren Transportrollen versenden. Hier finden Sie ein Beispiel für die Poster-Vorlage.

• Planungsschablone

  Mit der Planungsschablone werden die wichtigsten Bestandteile eines Prozesses visualisiert und gemeinsame Ziele festgelegt.
  Die ursprünglich „FlowTeam“ genannte Methode unterstützt Gruppen dabei, in einen gemeinsamen Arbeitsfluss, auch Flow, zu kommen. Das verwendete Werkzeug heißt hier Planungsschablone, ist aber auch als „Flowblume“ bekannt. Die fünf Felder der Schablone werden von der Gruppe gemeinsam ausgefüllt.
  Die Methode ermöglicht sowohl Orientierung und Konzentration als auch Freiraum und Kreativität. Es werden Systemgrenzen definiert, wie „Welchen Input können wir überhaupt liefern?“. Außerdem bestätigen die Beteiligten ihre Bereitschaft zur Mitarbeit und übernehmen Verantwortung für die Resultate, indem sie sich auf gemeinsame Ziele einigen.

  Wie Sie die Planungsschablone befüllen:

  • Zu Beginn eines Treffens oder Workshops erstellt die Gruppe gemeinsam eine Planungsschablone mit fünf Teilen. Hier finden Sie eine Vorlage für die Schablone. Es gibt keinen klaren Anfang; wer den Raum betritt, darf bereits mit Klebezetteln und an Flipchartblättern Skizzen erstellen und Notizen machen. Es wird diskutiert, vor allem aber visualisiert und auch parallel gearbeitet. Dadurch entsteht viel Bewegung. Von Zeit zu Zeit fasst dann die Moderation zusammen, was die Gruppe bisher erarbeitet hat. Ist man noch unerfahren, sollte man die Schritte wie in der Vorlage dargestellt durcharbeiten; mit der Zeit kann das Instrument immer weiter für die eigenen Zwecke anpasst werden. Man sollte jedoch immer mit Schritt 5 abschließen.

  Die fünf Schritte:

  1. Output: Wo wollen wir hin? Was soll als Resultat vorliegen?
  2. Input: Wo kommen wir her? Was bringen wir mit?
  3. Sinn: Was treibt uns an? Welchen Sinn und Zweck haben die beabsichtigen Resultate für verschiedene Zielgruppen?
  4. Ressourcen: Was investieren wir?
  5. Prozess (immer im Zentrum): Wie soll der Prozess gestaltet und geplant werden?
• Kopfstandtechnik

  Die Kopfstandtechnik hilft dabei, in einer Gruppe auf spielerische Weise neue und kreative Ideen zu sammeln. Dabei können auch absurde Ideen ans Licht kommen und für gute Stimmung sorgen.
  Zunächst wird eine Herausforderung oder ein Problem ins Gegenteil umgekehrt – also auf den Kopf gestellt. Auch die Lösungen werden ins Gegenteil umformuliert: „Was müssen wir tun, um mit dem Projekt zu scheitern?” Denn paradoxerweise wissen wir meist sehr gut, was warum nicht funktioniert. Durch die Kopfstandmethode werden Fehler und Stolpersteine sichtbar, weil die Teilnehmenden dazu aufgerufen werden, genau diese anzusprechen.

  Wie Sie schrittweise die Kopfstandtechnik umsetzen:

  1. Die umformulierte Herausforderung oder das umformulierte Problem wird zentral an eine Pinnwand gehängt, sodass jede Person es sehen kann.
  2. Nun wird jedes Teammitglied oder jede teilnehmende Person dazu aufgefordert, umgedrehte Ideen auf Karten zu schreiben. Dabei wird nicht gesprochen. Pro Idee sollte eine Karte verwendet werden.
  3. Sobald das Team weniger Karten schreibt oder die ersten fertig sind, werden die Negativ-Ideen an einer Pinnwand oder in der Mitte des Tisches gesammelt. Gemeinsam wird eine systematische Ordnung der Ideen hergestellt.
  4. Für den letzten Arbeitsschritt werden die Ideen an einer Pinnwand gesammelt: Die Negativ-Ideen, die hier als Inspirationsquelle dienen, werden nun wieder in “richtige” Ideen umgewandelt: Aus den Herausforderungen und Stolpersteinen formulieren Sie gemeinsam positive Strategien und Schritte.

  Wie die Methode im Workshop oder Arbeitsprozess angewendet werden kann, erfahren Sie im Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.  

• Feedback-Methoden

  Feedback ist hilfreich, um sowohl auf inhaltlicher Ebene zu erfahren, ob die Diskussionen und Ergebnisse die Beteiligten vorangebracht haben und um auf persönlicher Ebene herauszufinden, ob die Teilnehmenden mit der Moderation und der Methoden-Auswahl zufrieden waren. Diese Rückmeldungen sind sehr wertvoll, um sich immer weiter zu verbessern. Natürlich braucht nicht jeder Workshop eine Feedbackrunde. Es kommt auf die Dauer und den Rahmen der Veranstaltung an und manchmal ist eine Evaluation vom Auftraggeber gewünscht.

  Es gibt eine ganze Reihe an Feedback-Methoden, von denen hier zwei beispielhaft vorgestellt werden:

  • Die 5-Finger-Methode: Die 5-Finger-Methode kann schriftlich oder mündlich durchgeführt werden. Jedem der fünf Finger wird dafür eine Überschrift zugeordnet. Macht man die Übung schriftlich, malt man die eigene Hand auf einem Blatt Papier nach und beantwortet dann in jedem Finger die jeweilige Frage. Das schriftliche Feedback ist anonym. Mündlich sollte man die Übung nur durchführen, wenn die Gruppe sehr klein ist, da sie sonst schnell eintönig wird. Folgende Überschriften können den Fingern zugeordnet werden:
    Daumen = Lob: Das fand ich super / Besonders gut fand ich…
    Zeigefinger = Hinweise: Für meinen Arbeitsalltag nehme ich mit …
    Mittelfinger = Tadel: Überhaupt nicht gefallen hat mir…
    Ringfinger = Verbindung: So ist es mir ergangen/ Mir ist aufgefallen, dass…
    Kleiner Finger = Mangel: Mir ist zu kurz gekommen…
     
  • Kofferpacken: In der Mitte des Raums wird auf einem Tisch ein großformatiges Papier, DIN A0 oder größer, beispielsweise Flipchart-Papier, ausgebreitet, auf dem ein Koffer aufgemalt ist. Die Teilnehmenden werden gebeten, aufzuschreiben oder aufzumalen, was sie in ihren metaphorischen Koffer packen, wenn sie das Treffen verlassen. Wenn der Koffer voll ist oder niemand mehr etwas aufschreiben möchte, können Sie sich gemeinsam die Inhalte des Koffers ansehen und das Treffen bilanzieren.
     
  • Weitere Feedback-Methoden finden Sie im Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.
• World Café

  In einer entspannten, kaffeehaus-ähnlichen Atmosphäre wird über mehrere Gesprächsrunden der Austausch von Wissen und Ideen ermöglicht, der zu neuen Erkenntnissen führen kann.
  Durch die Bearbeitung von Fragen und Themen an mehreren Tischen oder in Sitzkreisen und das Rotieren der Teilnehmenden können die Teilnehmenden aufeinander aufbauen und so einen Erkenntnisgewinn erzielen. Der Austausch wird auf eine dynamische Weise gefördert und es können in kurzer Zeit das Wissen und die Erfahrungen jeder einzelnen Person einfließen, und ein besseres Verständnis der Fakten und Herausforderungen geschaffen werden. Auch Anregungen und neue kreative Ideen können entstehen.

  Hinweis: Die Methode funktioniert nur in ausreichend großen Gruppen von mindestens 15 Personen.

  So setzen Sie ein World Café in fünf Schritten um:

  1. Zunächst werden die Methode und die verschiedenen Fragestellungen präsentiert. Die Fragen oder Themen wurden im Vorfeld auf A0-Papier-Bögen notiert, die als “Tischdecken” auf den Tischen liegen. Ebenso liegen Stifte bereit.
  2. Die Teilnehmenden finden sich in verschiedenen kleineren Gruppen an (Steh-)Tischen oder in Stuhlkreisen zusammen und diskutieren die jeweilige Fragestellung. Dabei machen sie auf der Tischdecke Notizen von wichtigen Punkten, Argumenten, und offenen Fragen. Dabei kann jede Person Notizen machen.
     Jeder Tisch hat eine Gastgeberin oder einen Gastgeber, die oder der die Diskussion moderiert. Wichtig ist, darauf zu achten, dass alle zu Wort kommen, niemand dominiert und die Gruppe beim Thema bleibt.
  3. Nach einer bestimmten Zeit wechseln die Teilnehmenden den Tisch und finden sich so in neuen Konstellationen zusammen. Die Haupt-Moderation ist für das Zeitmanagement verantwortlich und leitet den Gruppenwechsel ein, beispielsweise mit einem Glöckchen oder einem Gong.
  4. Die gastgebende Person bleibt am Tisch zurück und fasst die Ergebnisse der ersten Runde für die folgende Gruppe zusammen; dazu sind die Notizen auf der “Tischdecke” sehr nützlich. So lässt sich auf dem bereits Diskutierten aufbauen und das Thema weiter vertiefen.
  5. Abschließend werden die Arbeitsergebnisse aufgehängt. Dafür können die “Tischdecken” zum Beispiel an Pinnwände geheftet werden. Die Person, die auch die Moderation übernommen hat, fasst die wichtigsten Ergebnisse kurz zusammen und es können Rückfragen gestellt werden.

  Wie die Methode im Workshop oder Arbeitsprozess angewendet werden kann, erfahren Sie im Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“ der Agentur für kommunalen Klimaschutz.

• Speed Dating

  Mit der Speed-Dating-Methode können in kurzer Zeit viele verschiedene Meinungen erörtert werden. Außerdem lernt man wie beim echten Daten sehr schnell eine Vielzahl anderer Teilnehmender kennen. Die Methode ist recht ungewöhnlich und eignet sich, wenn man in einer Kommune etwas Neues ausprobieren möchte.

  Idealerweise hat man die Möglichkeit, einen langen Tisch oder zwei Stuhlreihen aufzustellen. Eine feste Bestuhlung ist eher ungünstig. Der Zeitaufwand hängt von der Zahl der “Dating-Runden” und der Länge der Gespräche ab. Es werden gegenüber voneinander zwei Stuhlreihen aufgestellt, sodass sich die Teilnehmenden jeweils zu zweit gegenübersitzen. Nach einer kurzen Zeit rücken die Teilnehmenden der einen Reihe einen Platz weiter, sodass man mich unterschiedlichen Gesprächspartnerinnen und -partnern zeitlich begrenzte Gespräche über das jeweils gleiche Thema oder die gleiche Fragestellung führt. Auf diese Weise können setzen sich die Teilnehmenden auf spielerische Art mit ganz unterschiedlichen Positionen auseinander.

  Schrittweises Vorgehen zur Umsetzung des Speed Datings:

  1. Die Moderation erläutert das Thema und erklärt die Methode. Das Thema und mögliche Unterpunkte der verschiedenen Runden sind an einem Flipchart festgehalten.
  2. Die Teilnehmenden verteilen sich anschließend auf zwei einander gegenüberstehende Stuhlreihen. Es sitzen sich immer zwei Personen gegenüber, sodass sie Blickkontakt haben und sich gut hören können.
  3. Anschließend beginnen die sich gegenübersitzenden “Paare” mit der Diskussion des vorgegebenen Themas. Der Zeitrahmen wird vorgegeben und nach maximal fünf Minuten ertönt eine Klingel oder ein Gong. Auch wenn die Paare noch mitten im Gespräch sind, müssen sie dieses abbrechen und die Partnerin oder den Partner wechseln.
  4. Falls auch Unterpunkte einzeln diskutiert werden sollen, gibt die Moderation nun ein neues Thema für das Gespräch vor und ein erneuter Gedankenaustausch kann beginnen. Bei jedem Wechsel kann eine neue Frage formuliert werden; das Thema kann aber auch beibehalten werden, sodass die Teilnehmenden dasselbe Thema mit verschiedenen Personen diskutieren. Das Speed Dating dauert maximal so lange, bis jede Person mit allen Personen in der gegenüberliegenden Reihe einmal gesprochen hat.
  5. Im Anschluss können Sie gemeinsam im Plenum besprechen, welche Erkenntnisse und Fragen beim Speed Dating aufgekommen sind.
• Konferenz der Akteure zur Wertschätzung des Engagements

   Ziel dieses Formats ist es, das bestehende Engagement in der Kommune oder in der Region sichtbar zu machen und wertzuschätzen.
  Oft gibt es bereits eine solche Vielzahl an Initiativen und ehrenamtlichen Strukturen, dass es schwierig sein kann, den Überblick zu behalten (siehe auch Landkarte der Akteure). Zudem sind Workshops und Veranstaltungen zurecht meist zukunftsgerichtet gestaltet. Es ist aber genauso wichtig, auch einmal den Blick zurück zu wagen. Auf diese Weise wird Wertschätzung zum Ausdruck gebracht, die auch zu weiteren Aktionen und Maßnahmen motivieren kann. Je nach Möglichkeiten kann in einem festlichen Rahmen eine Auszeichnung der besonders Engagierten erfolgen. Kulturelle Beiträge, die Vergabe von Urkunden und ein Buffet können hier den Rahmen bilden. Eine Ansprache der Bürgermeisterin oder des Landrates kann einen guten Einstieg bilden und den politischen Rückhalt unterstreichen.
  Idealerweise kann man im Anschluss an den festlichen Empfang am Folgetag einen Vernetzungsworkshop organisieren. Anhand von Posterpräsentationen können sich Klimaschutzinitiativen präsentieren und vernetzen. Anschließend empfiehlt es sich, in einem Workshop wie dem World Café die Perspektiven für die weitere Zusammenarbeit zu diskutieren und verbindlich zu planen.

• Kerngruppen bilden

  Kommunaler Klimaschutz ist ein komplexes Feld, das viele Themen und Arbeitsbereiche umfasst. Eine einzelne Person kann diese Herausforderung kaum alleine bewältigen, weshalb die Bildung eines Teams oder einer Kerngruppe nützlich sein kann.
  Zur Planung eines neuen Projekts oder bestimmter Maßnahmen ist es sinnvoll, eine Kerngruppe zu bilden, die sich in regelmäßigen Abständen trifft. Es geht nicht nur um die Aufteilung von Aufgaben: Der Austausch von Perspektiven ermöglicht Reflexion und permanentes Lernen, sodass geplante Arbeitsschritte angepasst werden können. Oftmals ist es auch zielführend, wichtige Akteure kontinuierlich einzubeziehen – das kann im Rahmen einer Kerngruppe geschehen.

  So nutzen Sie eine Kerngruppe:

  • Regelmäßige Lern-Treffen: Die Kerngruppe sollte sich regelmäßig treffen, um bisherige Aktivitäten zu reflektieren und die weitere Planung anzupassen – abhängig von der Projektphase. Je nach Größe der Gruppe und Notwendigkeiten können dies wöchentliche, monatliche oder Quartalstreffen sein. Wichtig ist, Termine rechtzeitig zu planen, damit alle problemlos teilnehmen können.
  • Dauer: Die Lern-Treffen sollten kurz und konzentriert sein, 30 bis 45 Minuten genügen meistens. Man kann sie mit anderen Teamtreffen kombinieren. Die Erfahrung zeigt aber, dass das Lernen häufig ans Ende eines Treffens gelegt wird und bei Zeitmangel auf das nächste Treffen verschoben wird. Das gilt es zu vermeiden – gerade der regelmäßige, kurze Austausch über Erfahrungen im Projekt ist effektiv.
  • Material: Am besten verwenden Sie simple Methoden für Visualisierung und Notizen wie Flipchartpapiere, eine Pinnwand oder Klebezettel an einer Wand.
  • Ablauf: Setzen Sie sich im Stuhlkreis zusammen. Sie können auch in der Runde stehen, was meist dabei hilft, das Treffen kurz und effizient zu gestalten. Klären Sie, wer moderiert und wer ein kurzes Protokoll anfertigt. Am besten rotieren diese Aufgaben in der Gruppe, und jede Person übernimmt mal jede Aufgabe. Legen Sie fest, wie lange Ihr Treffen dauern soll. Sie können auch Zeitlimits für alle einzelnen Schritte festlegen. Alle fassen sich kurz; die Moderation achtet auf die Zeit.
• Kolloquium

  Ziel des Kolloquiums oder mehrerer Kolloquien ist es, sich zu festgelegten Themen konzentriert, intensiv und in überschaubarer Runde auszutauschen.
  Als Veranstaltungsreihe zu festgelegten Themen an festen Terminen, können Kolloquien ein gutes Format sein, um sich im kommunalen Klimaschutz innerhalb der Verwaltung zu bestimmten Handlungsfeldern auszutauschen, die Meinungen von Fachpersonen einzubeziehen, und auch kontroverse Themen zu erörtern. Input-Vorträge von externen Referierenden können sinnvolle Anstöße für die Diskussion geben. In diesem Rahmen können auch Interessenskonflikte innerhalb von Verwaltungen bearbeitet werden. Dabei ist es empfehlenswert, eine externe, neutrale Prozessbegleitung und Moderation zu engagieren.

  Beispielhafte Ziele von Klimaschutz-Kolloquien können sein:

  • Strategieentwicklung und Meinungsbildung zu Fragen des Klimaschutzkonzepts in verschiedenen Handlungsfeldern, zum Beispiel Planen und Bauen
  • Anwendung von Handreichungen zur Umsetzung klimatisch relevanter Festsetzungen im jeweiligen Themenfeld und Erfahrungsaustausch kommunaler Partner
  • Diskussion potenziell konfliktträchtiger Themen im konstruktiven Rahmen
  • Förderung der Zusammenarbeit innerhalb der Verwaltung und mit weiteren Akteuren
• Bürgerforum

   Das Hauptziel von Bürgerforen ist die Einbindung der allgemeinen Öffentlichkeit in Entscheidungsprozesse. Es geht um die faire Repräsentation von Betroffenen beziehungsweise von allen Bürgerinnen und Bürgern in der Entscheidungsvorbereitung und -findung.
  Das Bürgerforum ermöglicht es, die Bürgerschaft in Diskussionsprozesse einzubeziehen, sie mit politischen Fragestellungen vertraut zu machen und ihr Interesse an demokratischer Teilhabe zu wecken.

  Ein Beispiel im deutschsprachigen Raum ist das innovative Format des BürgerForums, das von der Bertelsmann Stiftung und der Heinz-Nixdorf-Stiftung entwickelt und über viele Jahre erprobt wurde. Es ist eine Antwort darauf, dass Bürgerinnen und Bürger sich immer öfter direkt, themenbezogen und ganz konkret in politische Entscheidungen einbringen wollen. Das BürgerForum kombiniert die Arbeit mit motivierten Bürgerinnen und Bürgern in verschiedenen Veranstaltungen mit einer Online-Plattform. Am Ende entsteht aus den Vorschlägen der Teilnehmenden ein Bürgerprogramm, das schrittweise umgesetzt wird.
  Entscheidungstragende auf unterschiedlichen staatlichen Ebenen werden somit angeregt, Herausforderungen mithilfe der Bürgerbeteiligung zu diskutieren und neue Impulse in der eigenen Arbeit zu setzen.

• Klimabeirat

  Ein Klimabeirat begleitet die klimarelevanten Aktivitäten einer Kommune oder eines Landkreises, unterstützt die Umsetzung eines Klimaschutzkonzepts und bringt Anregungen und Einschätzungen in die kommunalen Klimaschutzdebatten ein. Der Beirat ist ein wichtiges Bindeglied zwischen Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft.

  Stadt- oder Gemeinderäte können einen Klimabeirat als Beratungsorgan einrichten. Die Berufung in den Rat erfolgt durch die zuständigen Dezernentinnen beziehungsweise Dezernenten oder in kleineren Städten und Gemeinden durch die Bürgermeisterin oder den Bürgermeister.

  Ein Klimabeirat konstituiert sich aus verschiedenen Interessensgruppen. Die Mitglieder werden aufgrund ihrer Expertise berufen – oftmals aus den Fraktionen, der Stadtverwaltung, kommunalen Unternehmen und externen Akteuren wie Hochschulen, Naturschutz- und Umweltverbänden, Ingenieurbüros oder Privatpersonen.

  Klimabeiräte unterstützen das Klimaschutzmanagement und andere zuständige Stellen in der Verwaltung, indem sie die Rahmenbedingungen im laufenden Prozess verbessern. Durch ein Netzwerk aus unterschiedlichen Akteuren kann auch die Akzeptanz von Klimaschutzmaßnahmen in der Bevölkerung erhöht werden.

  Beispiele aus der Praxis:

  • Der Klimabeirat der Stadt Münster begleitet seit über zehn Jahren die klimapolitischen Aktivitäten der Stadt.
  • Der Klimabeirat der Stadt Rietberg trifft sich vierteljährlich, um den Klimaschutzprozess der Stadt zu unterstützen.

Weiterführende Informationen und Materialien für Ihren Beteiligungsprozess

Folgende Publikationen, Tools und andere Materialien, die bei der Organisation und Umsetzung von Beteiligungsprozessen helfen, empfehlen wir Ihnen:

• Erklärvideo „Formate der Beteiligung“

  Im Rahmen der Umsetzungsunterstützung der NKI ist ein Erklärvideo zu Formaten der Beteiligung entstanden, das Sie sich hier anschauen können.

• Leitfaden „Beteiligung und Mitwirkung im kommunalen Klimaschutz“

  Im Rahmen des NKI-geförderten Vorhabens „Klima-KomPakt: Mitwirkung und Verstetigung im Kommunalen Klimaschutz“ des ifeu wurde unter anderem untersucht und erprobt, wie sich wirkungsvolle Beteiligungs- und Mitwirkungsmöglichkeiten im kommunalen Klimaschutz gestalten lassen. Die Ergebnisse wurden in einem Leitfaden festgehalten.

• Praxisleitfaden „Klimaschutz in Kommunen“

  Informationen zum Thema Klimaschutz durch Kooperation finden Sie im Difu-Praxisleitfaden „Klimaschutz in Kommunen“, Kapitel A3 „Kommunaler Klimaschutz durch Kooperation und Beteiligung“.

• Leitfaden „Erfolgreicher kommunaler Klimaschutz dank Schlüsselakteuren“

  Im Rahmen des NKI-geförderten Projekts „Schlüsselakteure bewegen kommunalen Klimaschutz“ wurde ein Handlungsleitfaden mit Empfehlungen für lokale Klimaschutzakteur*innen erarbeitet, der hier zum Download zur Verfügung steht.

• Publikation „Akteure im kommunalen Klimaschutz erfolgreich beteiligen. Von den Masterplan-Kommunen lernen“

  Im Fokus der Publikation stehen gute Praxisbeispiele aus den Masterplan-Kommunen. Hier geht’s zum Download.

• Fokuspapier „Workshop-Methoden für die kommunale Praxis“

  Die Agentur für kommunalen Klimaschutz präsentiert eine Auswahl an Methoden und Tipps, die Ihnen dabei helfen sollen, Workshops kreativ zu gestalten und die Klimaschutzarbeit in Ihrer Kommune als partizipativen Prozess voranzubringen. Hier downloaden

• Vorlage Workshop-Planung

  Die Vorlage erleichtert Ihnen die Planung Ihrer Veranstaltung. Die Vorlage ist auch dann hilfreich, wenn Sie den zeitlichen Umfang Ihrer Veranstaltung noch festlegen möchten, da sie die Gesamtdauer der Veranstaltung selbstständig berechnet.

• Aktionstage für mehr Beteiligung

  Aktionstage eignen sich perfekt, um gleich mehrere Beteiligungsziele auf einmal zu erreichen: Sie können genutzt werden, um Menschen für das Thema Klimaschutz zu sensibilisieren, über Klimaschutzvorhaben der Kommune zu informieren, um Bürgerinnen und Bürger als Unterstützung für das kommunale Engagement zu gewinnen oder sie zum Klimaschutz in den eigenen vier Wänden zu motivieren. Für die Planung eines Aktionstages nützlich sind die Agentur-Publikationen „Wie Sie mit Aktionstagen Menschen begeistern“ und „Der Aktionsbaukasten im Klimaschutz“.

• Öffentlichkeitsarbeit und Beteiligung

  Gute Öffentlichkeitsarbeit und Klimakommunikation haben positive Auswirkungen auf Beteiligungsprozesse und/oder können solche Prozesse begleiten. Sie leisten einen Beitrag dazu, durch Klimaschutzmaßnahmen belastete Bürgerinnen und Bürger sowie Zweifelnde von deren Notwendigkeit zu überzeugen oder etwaige Ängste zu mindern. Ihnen kommt deshalb eine besondere Rolle zu. Nützliche Hilfestellungen zur Öffentlichkeitsarbeit im Klimaschutz umfassen:

  • Checkliste Öffentlichkeitsarbeitsplanung
  • Anleitung Pressemitteilung
  • Vorlage Redaktionsplan

  Weitere Informationen zum Thema Öffentlichkeitsarbeit finden Sie im Difu-Praxisleitfaden „Klimaschutz in Kommunen“, Kapitel A4 „Veränderungen begleiten: Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit im Klimaschutz“.

• Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene beteiligen

  Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene sind eine Zielgruppe, die in puncto Beteiligung besonders berücksichtigt werden sollte, sind sie doch die Generation, die die Folgen des Klimawandels zu tragen haben wird. Ihnen eine Möglichkeit zur Mitsprache und -gestaltung zu geben, ist daher unbedingt zu empfehlen. NKI-Projekte wie „WirWollenMehr“, die „Kommunalen Klima- und Energiescouts“ oder „Azubis für mehr Klimaschutz“ bieten konkrete Ideen für die die Einbeziehung junger Menschen im kommunalen Klimaschutz. Auch in der Gründung eines Jugendklimarates liegen für Kommunen Chancen im Bereich Beteiligung.

• Präsentation: Schnelle Hilfe zur Beteiligung

  Die Präsentation zum Webinar "Umsetzungsberatung kompakt, schnelle Hilfe zur Beteiligung" liefert Informationen dazu, wie die Akteurinnen und Akteure in einer Kommune analysiert und dann am Klimaschutz beteiligt werden können.

• Plattform „Beteiligungskompass“

  Der „Beteiligungskompass“ der Bertelsmann Stiftung bietet Ihnen praxisrelevante Informationen für eigene Vorhaben der Bürgerbeteiligung. Sie haben die Möglichkeit, Artikel zu speichern und selbst Inhalte auf der Plattform beizutragen.

• Website: Raum für Beteiligung

  Die Website Raum für Beteiligung bündelt die Möglichkeiten, wie Berliner*innen sich an Vorhaben und in Prozessen der Stadtentwicklung beteiligen können. Die Seite der Stadt Berlin bietet aktuelle Mustervorlagen in Kurz- und Langform, die sich auch auf andere Kommunen übertragen lassen.

• Netzwerk Bürgerbeteiligung

  Das „Netzwerk Bürgerbeteiligung“ möchte der politischen Partizipation in Deutschland dauerhaft mehr Gewicht verleihen. Gemeinsam suchen die Beteiligten nach Wegen zur politisch-strategischen Förderung der Bürgerbeteiligung. Die Website des Netzwerks bietet zahlreiche Informationen, die speziell auf die Bedarfe von Kommunen in der Bürgerbeteiligung eingehen.